一、自序

许久以来，经历了许多公司的崛起与衰败，尤其是台商是最明显的实例，真是感触良多。我一直在思考为什么会这样，许久以来，也只能寻得一些粗浅的原因，在后文中会提出与大家分享的。大家都有共同的认知，台商的管理算是很好的，大家想想那管理很好都还搞成这样，那管理到底有什么用呢？有没有管理不都是一样的吗？说不定没管理还活得久一点哪！

其实企业的存活不完全靠管理，企业能不能存活靠的是核心竞争力，什么是核心竞争力，就是：产品好、销售强、成本低、利润够、速度快、品质优……，而管理只是用来协助达成这些竞争力目标的工具。在这里先不谈管理到不到位的问题，也不谈管理的方法好不好，就只看管理所表现出来的状态。所以说，就算管理得再好，如果没有好的研发团队如何出来好的产品，没有好的产品，就没有可以与人竞争的本钱。就算有好的产品，但是如果没有强的销售团队，也无法有好的营业成绩，没有好的业绩，如何能有足够的收入来支持公司的运作呢？再说，就算好产品有了，高效的销售团队也有了，如果没有强而有力的制造团队来支持，就会出现产品好，订单量足，可就是交不出货来，交不出货也就意味着没有收入，没有收入公司就无法运作，所以一个公司要能活得久，主要还是要有核心竞争力，而核心竞争力要把力量发挥到极致，就有赖管理的支撑了，这两者缺一不可。说得真切一点，核心竞争力有赖于良好的管理来维持，没有管理来支撑，核心竞争力会无以传承，就会衰退，以至于丧失，那就可能会没有好的产品，没有好的产品，销售就不行，销售不行就没有收入，没有收入企业将何以存活？这是显而易见的。

二、前言

账实相符这个名词想来对大家应该不陌生，只是会只是把它当作一个专项来看待的公司不多吧。其实，账实相符是仓储管理的基本要求，大概没有人会认为它很复杂，很难做到，甚至有人会觉得这是理所当然的事，不就是进和出的事嘛！一笔一笔记清楚就成了，跟记账一样，有什么难的。这种说法其实也是对的，但是我必须说，如果仓储管理只是单纯进与出的记账，而这种看法也是绝对正确的，那么如果做得不好，出问题，那就很容易判定，绝对是人的问题了。可是，很不幸地，在工厂的仓储管理会有着千丝万缕的牵扯，从料号的编定，BOM表的建立，工单的领料单模式，委外工单的进出，ERP的牵扯……，当然人的因素也是有的，因为：规矩是人订的，事是人做的，是人就难免会有疏漏。但是这样说并不表示疏忽是可以被接受的，而是要求多用心思去避免疏漏的发生才是根本。所以在公司里，处事的准则就是：

1、不怕有问题；

2、把握原则，齐心合力解决问题；

3、抛开门户之见，摒弃私利，全力解决问题；

4、群策群力，脑力激荡，择优而行。

古人云：没有规矩不成方圆。任何地方都会有它的规矩，如果不守规矩，就会造成混乱。最简明的例子：交通信号灯代表的也是一种规矩，如果大家都不遵守灯号的指示，那会是个什么样的状况，我想大家都可以想象得到，那肯定就乱成一锅粥，寸步难行了。反之，大家都遵守交通信号，不抢道，那肯定就是井然有序，大家都方便了。仓储管理也是这样，有了规矩，大家都照规矩作业，不偷鸡摸狗，那么就会只剩下规矩订得对不对、定得完善与否的问题了。但是不管规矩定得对不对，完不完善，总归就是要先有规矩，不对的、不完善的按实际情况修改调整就是了。所以面对问题的基本态度就是要：

1、以公司利益为中心，当管则管，人人有责；

2、没有更好的办法，就选择目前已知道的办法中最好的，最合适的以行之。

但是，有些基本规矩是千古不变的，到哪里都通用，是绝对要遵守的，没有折扣，比如：一物一号、照章办事、有所依据、即时登账，还有很重要的是要划清权责，如：仓管员不可以给自己下指令，也就是说仓管员不可以开立与领料有关之单据。按规定仓管员作业要有所依据，而这个依据指的就是领料单据，这领料单据就是对仓管员作业的指令，这是为了要避免产生弊端而必须的规定，也是必须遵守的原则。

另外，要注意的是，账实相符的责任归属，一般都认为账实相符是仓管人员的责任，而恰恰就是这样的思维造成账实相符的难以达成。前面提过，影响账实相符的因素很多，不容易一一列举，所以说，只要与材料有关的人都有责任，不管你是研发、编料号的、建BOM的、维护ERP的、采购…等，都要一起努力，凡事多想想，如何能帮助做到料账一致，在每一个有关的范围都要思考如何配合做到账实相符，哪怕是一个领料的人员，都要思考自己要如何配合，才能对账实相符有帮助，甚至要监督仓管人员是否照章办事，大家一起努力，那么，账实相符绝对是有如囊中之物，手到擒来呀！

要做到账实相符是需要一点耐心的，因为发掘问题，验证解决方法都需要时间，而验证是要靠盘点，但是盘点又不能天天来，一个月盘一次已经是最密集的了。况且是要借着盘点才能彻底地把问题都挖出来，所以需要时间。笔者初接这个案子的时候，曾夸口要在三个月内搞定，待我真正投入以后才发现，也不是那么单纯的！其实一个案子的导入及结案所需时间的长短，除了看案子的复杂程度外，很重要的是看厂方配合的人是不是称职，是不是努力而定。遇到固执的人，油盐不进的就难搞了，碰上了阳奉阴违的，那就更不幸了，前者你会很清楚知道事情做了没，后者呢，你就分不清了，看似执行了指令，深入观察才发觉又不完全符合要求，这时真会欲哭无泪，一肚子火憋死你。所以，公司要推动改善方案必须慎选领头人，否则，很容易半途而废，又或者徒劳无功。我分析过一些失败的案例，归纳起来，失败的原因不外乎以下三点：不知道、不会做、不愿意。一和二都还有救，因为对于“不知道”的人，我们可以明白告诉他，让他知道；对于“不会做”的人，我们可以教他怎么做，甚至带着他做，只要有意愿，那么就有机会可以成功；可是对于“不愿意”的人就没辙了，那是完全地没有指望了。当然，有人会说，可以说服他呀，这可是换脑袋的事哇，大家都知道：换脑袋是很不容易的，所以说：换人比换脑袋快。人有时候会觉得很矛盾，既知道没有规矩不能成方圆，又怕定了规矩会被绑死，殊不知规矩是死的，人是活的，既是活的就会懂得变通，但是，变通也是要有规矩的。最简单的变通就是开后门，这个后门每次都只能应对单一事件，不能成为常态，而且开后门也是要有规矩的，这个规矩就是规范开启后门的权限及如何要求开后门。一般的原则是这个权限是属于最高领导者或是规矩的批准人，需要开后门的时候就打报告请示。这样既有了规矩又不会被规矩绑死，而且能管控后门不能轻易开启，就没有什么要担心的了。

三、现状

一个公司成立之初，各方面的考虑总是以方便、快速、求生存为前提，对于规矩与管理总是相对的宽松，或者说是放任，只求能快速满足客户的要求。因此，在那个时候如果有人提出要求按规矩行事，那个人肯定会成为众矢之的，会被视为异类，在那样的环境下撑不了多久就会阵亡的。更何况典型的中小企业，在开始时更是以能生存下去为首要，不可能再多想其它。这原也是无可厚非的事。可是，当企业稳定下来的时候，主事者就会开始思考企业如何能成长、茁壮、甚至是永续经营之道，必须要开始找到可靠、有能力的人来开始进行完善的运作规划了。不能一再求方便，求快速而放弃了管理的诉求，笔者在此必须强调，笔者此言并非强调要为了管理而放弃方便性与快速性，而是要求方便性与快速性要建立在管理的基础上。管理的好处就是能有传承，要知道，企业要永续经营必须要有传承，而且是要有好的传承，只有好的管理，有效的管理能做到这一点。我们不得不承认，对不同的企业，其运作的方法是会有所不同的，但是我要提醒的是：尽管运作方法有所差异，但是管理的精义是相通的。我们要在管理的精神及架构上去发展有效的运作模式，如此才能确保事务有条不紊，井然有序地运作，才能有助于企业的健康发展，也才有可能达到永续经营。

我经常看到在企业里为了要赶进度，经常不顾程序，当主事者跟领导报告事情的紧急性时，通常领导都是支持“快速处理”，请各位看官特别注意，这里说的是领导支持、同意“快速处理”，但是主事者通常就按自己的意见来解读这个“同意快速处理”，拿着鸡毛当令箭，省略了程序，要求相关单位配合，不遵照配合的，他就去老板那里打黑枪，告黑状。因此，就没有人敢有意见、没人敢不同流合污了，久而久之，就养成习惯了，这种人是最可恶的，是阻挡公司永续经营的毒瘤，伤害了公司而骗取美誉。这种作为其实就是典型的置领导于不义了的行为了。领导是支持你快速，但是并没有要你忽略程序啊！有些程序是可以事前做好配合的准备工作的呀！所以建议领导们，以后碰到这种情况，最好稍微留意一下，关切一下程序，关注主事者有没有事先做好准备工作，别成了助长歪风的帮凶。请注意，我没有说做法一定要一成不变，或一定要完全按程序，而不能变通。我只有说：不能违反规定，不能放弃原则。哪怕是先拟出应急做法的文件，经最高领导批准，分发给相关单位，大家按这一份领导签字的通知，先行作业，后补程序，都可以的。但，切记，程序是绝对不能免的。只要在最短的时间内，按规定程序补办好手续，就行了。如此才不会使规矩、程序形同虚设，这也就是管理。

有时候，领导会心急于进度，或者心疼手下，对手下的抱怨会网开一面，同意选择捷径，殊不知这有如饮鸩止渴，奉劝各位大佬们对于程序的事情最好能请教有经验的专家，因为有经验的专家，经历丰富，见识也广，他们知道，在坚持原则之下，什么是底线，有哪些可以妥协，可以退让到什么程度。我们也可以理解，提抱怨，建议的人也是没有恶意的，他也是希望能把事情做好。可是，他所看到的，想到的毕竟没办法顾及全面，就像笔者在某公司推零件，材料品名叙述标准化时，特别邀请了一位该公司的资深研发主管参加，在过程中，这位主管多次提出认为做这标准化是没用的，甚至去跟公司的总经理汇报。相信大家都知道在电脑化的过程中，标准化是绝对必要的，而且是在电脑化之时就应该要做的，后面补做已经是亡羊补牢了。但是这位主管却是因为他所看的层面不够全面而反对，殊不知一个产品相对单纯的公司螺丝垫片使用种类竟然超过八百多种，而且还在增加，更是造成一堆的呆料，这是非常严重的问题。但是话说回来，标准化订得再好，相关人员不遵照执行，不去运用，那一切也只是白忙一场。

每一个公司在标准作业程序不完善的时候，都可能出现一种常见的问题，就是：每个单位都各据山头各自为政。情况就是：来自五湖四海的英雄豪杰，唯我独尊，谁也不服谁，我行我素，各自按自己认为对的去做，不考虑其它单位的死活。作风强势的更是，长于发号施令，有如君临天下之势，要求大家都听他的，按照他的吩咐做。如果这样的人能力强，经验丰富，为人也正派，心向公司，那么结果可能就还好，否则就会是一种结果：乱成一锅粥。但是话说回来，闻道有先后，术业有专攻，哪怕是个总经理也不是样样都会的吧！所以最终的结果都是乱成一锅粥。有鉴于此，所以笔者呼吁所有的老板要注重标准作业程序。标准作业程序有助于框正各个单位的作业途径，明确责任的归属，杜绝推诿，也可以促进横向的沟通与团队的合作。而且标准作业程序可以作为改善的起点和依据，也可以起到传承的作用，使公司的运作不会发生偏差而且可以持续的改善。

所以说能够导正公司运作的标准作业程序是专业经理人的基本功。

仓库管理人员作业的基本原则是“有所依据，按指令做事”，各位看官切记，这里所称的依据绝对不是口头的，而是符合规章制度的单据，什么是符合规章制度，其实很简单，就是使用规定的单据，按规定填写清楚，而且完成了规定的签核程序，如此才能成为仓管人员作业的依据。虽然仓储管理就是这么简单，为什么很多公司都做不好这一块呢？其实仓储管理能不能做好，除了跟人有关外也跟某些系统有关联。先说人，古语云：官大一级压死人，也就是说有人为了自己方便，美其名为赶进度、急着要出货、老板要的…等理由，要求仓管人员服从他的要求，进行无依据作业，这个是双方人的问题，一方是假借理由及抬出老板来压人，而仓管员也是不能坚持原则，就算仓管员层级较低，无力反抗，可是他应该也有层级高的领导啊，就看他的领导懂不懂得“有所为有所不为”的道理了，是不是能有所坚持。而且，更糟的是人的堕性，喜欢寻找简单的方法，因此会自作主张改变作法。当然，有些问题也是系统造成的，比如说，工单领料单只能打印一次，也就是说，不能缺料，或者是要等齐料了才去过账，如此造成了账实不相符的问题，因为发料与过账时间相差太久了。因为改系统是比较困难的，但是这个问题还是要解决，只好采取先过账，是按实发数过账，欠发数由仓管员记着，待来料时补发，殊不知解决了一个大问题，却引发了一个特大问题，此种作法，靠人去记，而且补料又没有单据可依，很容易出错，有时一忙又忘了通知账务员扣账，而且经常都是口头通知，因为账务员也是人，所以账务员也有可能会忘记过账。这结果就是造成账实混乱。还有就是BOM表的正确与否及料件的单位选用不合适也会造成账实混乱。BOM表不正确经常发生发领料之后要退换料，可又不按流程作业，也可能装过又拆下来，也可能有损伤，要如何入账？这些都是困扰。单位不恰当，材料进来是固定尺寸，需要发料的尺寸又不是整数，需裁剪或切割，发生损耗或者剩余的尾量不能再用了，都有可能会影响账实相符的。

四、盘点作业

如何能知道账实相符的状况呢？就只能靠盘点了。物料、半成品、成品、生产设备、非生产设备、工具等都属于公司资产，在财务管理上，这些东西都是要正确出现在财务报表上，因此，这些东西都需要管理，管理的成果会在物料盘点及固定资产盘点的结果上表现出来，这个结果的表现有两方面，一是价值金额即资产的总数、二是账实相符率。因此可以说从账实相符率能体现出资产管理到位与否。

盘点的意义实际上就是在核对账面上的资产是否真的存在，如果不存在就是虚账了。在管理上，公司还需要针对实际存在的物品与账面上的差异，进行检讨，找出差异的原因，加以改善，也就是要提升账实相符率，以加强对资产的管理。需要知道的事，资产是公司价值有形的部分，必须严肃对待，不可等闲视之。

盘点按物品的性质可分为流动资产盘点与固定资产盘点；按时间间隔差异可分年度盘点与循环盘点。基本上，年度盘点一年一次，或者半年一次。循环盘点一个月一次。盘点一般都是由财务单位主导，流动资产的盘点作业，仓储是主要配合单位；固定资产的盘点作业，行政是主要配合单位，其它各相关单位都要配合执行，没有人可以置身事外。

1、流动资产盘点

（1）循环盘点

一般是一个月一次，由财务人员执行，主要是针对A类物料，按人力的情况，订出盘点的项数，金额高的是必盘项，到仓库做实际点数，然后与电脑账比对，看是否正确。此种做法仓库主管亦可比照，作为管理考核的依据。此方式不需关账，不会影响仓储运作的进行，盘点的结果只是需要人工对于已扣账未过账的部份进行人工计算加减即可得出账数。

（2）年度盘点

一般是一年一次，由财务人员主导。需要关账、停产确保所有的物料都盘到，没有遗漏，根据ERP的结构，可以选择把所有物料退回仓库，由仓库统一盘，或者仓库、生产及其它单位各自盘。但是不管选择那一种方式，盘点单据都要集中统一输入。

大概在盘点之前的一个月的时间，财务部门发出盘点计划书，成立盘点委员会，由公司最高领导担任主任委员，财务最高主管担任副主任委员，资材主管担任总干事。下设盘点组、登打组、复盘组、稽查组、后勤组、资讯组、辨识组等。由相关单位主管担任组长。盘点计划书要规定各库、各单位作业停止时间，关账、开账时间，各组培训时间及规定盘点进行各阶段排程等。

（a）盘点组负责执行所有的盘点动作；

（b）登打组负责所有盘点数据的输入工作，一般都会把这些人集中在一起作业，同时为了能尽早发现登打错误，避免影响盘点结果，采取双登打作业，即每一份数据都有两个人登打，第一阶段先比对两份登打结果有无差异，有差异就进行复验，修订为正确后才导入系统；

（c）复盘组负责对初盘结果进行确认动作，以初盘结果打印出来的报表为依据，根据人力状况选择一个比例进行盘点，一般A类的比例会高些，若复盘数据与初盘数据有差异，必须找到陪盘人员一起确认，经过确认确实有差异，复盘人员登记正确数量在报表上，双方在报表上签名，陪盘人员修改盘卡上的数量，同样要双方签名。报表交回后由登打人员将系统的数字修改为正确数字；

（d）后勤组需负责盘点期间参与人员的餐饮；

（e）稽查人员必须对整个过程进行监督，包含漏盘、未标示、未按规定作业…等，发现后做成记录，并通知相关主管要求改善。被发现有不符合规定事项的单位主管需在事后的盘点检讨会上提报改善措施及改善状况；

（f）资讯组负责操作系统，进行系统账与盘点数据的比对，协助仓储主管对于差异项仔细的查找原因，找到根由后，必须采取行动加以改善，且杜绝再发生，以完善仓储管理。所以，为了方便对差异的追查，及对仓管员作业严谨度的管理，要求各种单据都要有编号，仓储的账卡上对每一笔进出都要登记单据号码。

盘点期间为了确保数据的可靠性，必须停止料件及账目的变动。但是生产的需要性是受订单所左右的，而且出货这件事是很重要的，任谁都无法阻挡。因此对这样的事情必须有完善的对应之道，要不妨碍出货又不违反原则的做法才行。记得笔者在前面提过的“开后门”吧！这“开后门”在盘点事件中也用得到，因为盘点需要比对差异，所以必须有一个截止点使得账与物在相同的状态之下都静止，比对才有意义。因此，在盘点行动开始之前必须陆续停止一些动作，比如：进料、领退料…等。但是生产要进行到最后一刻，而且，生产当中难免会有些意外的状况发生，需要补料、换料，可是按规定已经停止领退料了，这个时候就得开后门了，但是后门不是随便开的，要有盘点委员会主任同意，并在领料单上签字，仓管员才能发料。而这后门一开，之后跟随的就是一连串的事，如果来得及就紧急过账，这是最简单的，如果来不及过账，那么这张领料单要看生产的成品最终在哪里？如何盘点？来决定如何应对，这是很复杂的，与系统中盘点数据的统计方式有关系，处理不当会造成虚增或盘亏。最简单的是领料单放于材料架位上来抵数，也就没有过账的需要了。盘点的精义就是以料件为基础来计算，“在库”加上“新进”减去“出货”减去“报废”得出的就是应盘数。也就是说在比对差异的时候，系统会根据BOM把成品、半成品打散成零件的状态来计数，然后与应盘数来做比对，得出差异的。但有些ERP系统采取的方式是，账上的成品、半成品就以一个整体来计数，不打散成零件的形态计数，成品半成品以什么料号存仓，账务上就记上这个料号的数量，在盘点比对差异时，就是以成品、半成品的料号为基础来与账务上同样料号者的数量做比对。这种做法的好处是不受BOM表准确性的影响，只要领料时挂在哪个产品，系统扣账后就认定材料是在那个成品上了；缺点是：问题被隐藏了，BOM不准的问题被掩盖了，造成准备材料的困扰及成本也不是很准的现象，因为没有拆机复核，万一零件不在成品上也不会被发现，而且盘点结果是也不会出现有差异的，所以盘点的结果就有些失真了。

还有一件事要注意，有些系统可以接受同一种零件在同一个库分开存放，盘点时每个地方的各写一张盘点单，输入时会加总。而有些系统是不可以的，就是说，同一个库同一种料件写超过一张以上的盘点单，输入时，前面一张会被后面的覆盖，不会加总。

这时就要注意：1、不能分开用两张账卡；2、料件的摆放，能集中放一起就调整到一起，而且要在账卡上加备注来提醒。

2、固定资产管理及盘点

固定资产的管理首先必须要界定什么是属于固定资产的范围。一般来说，固定资产都是一些价值高或者价值不是很低而且使用期限较长的物品与机器设备。可是到底多少钱才认为是价值高呢？到底用多久才算使用期限较长呢？其实，这些说起来简单，但是真的要订定却又是十分复杂。让我们先了解一下固定资产管理的含义，当然，最简单的目的是保持资产的完好存在，不被破坏及偷盗而造成损失；另外一个是属于在管理上的意义，即是避免该有的东西在需要的时候找不到了，又得要花钱去买，形成浪费；另外，也确保东西在该用的人手里，发挥它应有的价值，就算需要的人是不同单位，也可以调拨处理，使得物尽其用。总之，不需再花钱去买，造成浪费。了解了这层意义之后，再来考虑资产管理的范畴，是会容易一些。我认为该把固定资产的管理分为两类，一类为“列账管理”，另一类为“列表管理”。至于列账、列表的标准可以参考各个公司的状况来定。我的建议提供参考：1000元以上且使用期限超过三年的列为固定资产列账管理，其它，超过200元，使用期限超过两年的及超过1000元而使用期限低于三年者为列表管理。

固定资产的管理，一般而言，分为两个方面。一为物的管理，二为账的管理。

当然使用者是责无旁贷的物管理者，简单说，叫保管人。若是单位共同使用的，当然使用单位要负责物的保管，但是俗话说蛇无头不行，说是人人有责，可是实际上往往会造成谁都不管，因此，单位的物必须要指定人员管理，明确责任人，才有可能落实管理的要求。然而，这些责任人又需要有人来统筹管理，管理才能有效落实，是故，与工作管理一样，也采取分层负责的方式，就是：每一个单位的主管是资产管理的当然责任人，并在单位里指定一人来担任资产管理员，负责单位资产的统筹管理。部门的主管也是所辖部门资产管理的当然责任人，也在部门里指定一人来担任资产管理员，负责部门资产的统筹管理。在公司里，指定一个合适的部门，该部门主管是全公司资产管理的当然责任人，同时，也在这部门里指定一人来担任总资产管理员，负责全公司资产整体统筹的管理运作。单位资产管理员除了对其主管负责外，也向部门里的资产管理员负责，各部门里的资产管理员除了对其主管负责外，也向公司总资产管理员负责。如此作法，也就收到分层负责与统筹管理的双重功效了。

至于公司资产的账务管理，当然是非财务人员莫属了，称之为资产账务管理员。资产账务管理员要负责督导总资产管理员做好资产管理的工作，总资产管理员要对自己的主管负责，同时也对资产账务管理员负责。

有了物跟账的管理人员，但是要想管好固定资产，光这样是绝对不够的，也要有系统的方法来协助，才能事半功倍，详细的方法在这里就不谈了，请参阅附件（固定资产管理标准作业程序），但在这里要提出一个很重要的关键，就是要对资产（列账及列管者均属于）一一编号，这样有助于对资产管理的严整性及方便性。而且为了完善管理，由财务单位制定“固定资产管理标准作业程序”，大家遵照执行，认真落实，若能如此，则固定资产的管理将万无一失。

一般而言，固定资产管理三大问题点在：（1）进厂的登录工作漏掉了；（2）归属单位或保管人员发生异动而记录没随之变更；（3）资产报废没按流程。

要解决第一个问题点，就必须在资产进厂的流程上进行改善：

（1）进厂前向财务申请资产分类及编号，制作成标籖；

（2）从收料领出后，协同使用单位验收，填写验收报告单。验收合格后，在机台上贴上标籖后才发给使用单位；

（3）使用单位的固定资产管理员填写固定资产异动申请单（勾选“增加”），交上级固定资产管理员及账务管理员修订资料；

（4）验收单上要填上固定资产编号，请款时要附上填写资产编号的验收报告（只针对列账及列管者，财务要复核），方可进行请款作业。

固定资产也要进行盘点，要求账实相符的。目的是确定固定资产确实完好存在。固定资产的管理必须认真准确，有异常要随时提出报告，进行处理，对于损坏或遗失要依情况进行追责及账务调整处理，平时不报告，等到盘点才发现，则酌情加重处分。

固定资产盘点通常是一年一到两次，按会计制度或实际需求来决定。

五、问题分析与改善行动

前面说过，仓储管理如果都按照规矩及原则来运作，那么，账实相符率达到99%是轻而易举的事情。可是，工厂运作往往不是那么单纯，有太多的因素会影响它，使得有些部分变得比较繁琐的，人的本能，为了避开这些繁琐的现象，就会有新的做法提出，但是这个新的做法往往因为制定这个做法的人，考虑不够完善，或是私心作祟，使得作法存在漏洞，产生后遗症。尤其是忽视了人的小聪明及堕性，更是会使得情况越来越糟糕，问题也就越难处理了，所以，若真心想要解决这些问题，那么，管理者就必须要有魄力及决心，勇于打破陋习，步入正轨，否则，绝对难有成效。同时，主导改善者必须经验丰富，知道问题关键之所在，抓住重点，以尽可能小的改变进行改善，而且也要有万全的思虑，防止漏洞及后遗症的发生。

以下就让我们来看看一些常见的问题：

1、未遵守一物一号

（1）组合件：意思是，一个料件是由两个或以上的料件组合而成的，称为组合件。这是很正常的现象，但是如果这个组合件料号下带着几个没有单独料号的料件，那就有可能出现问题了。如果是不能拆开的组合件而且是外购的，那就没有问题；如果有可能把它拆开，那就会存在隐患。如果坏掉当中的某一项，为图方便就请厂商寄来该部件，自行更换，坏的部件没料号，要如何处理，退回厂商当然是上策，万一厂商也不要了，那怎么办，只能丢掉了。但是料件没有经过报废程序就扔掉是不被允许的，因为如此做容易造成漏洞，当你在垃圾堆看到这个东西，怎么知道它是什么情况呢，有可能造成管理漏洞，增加管理的困扰。如果是保税料件，那问题就更大了，甚至也可能有降低成本的考虑，会拆分，有些是原先是买进来的组件，后来改在厂内做组装。所以要求：组件若是带着可以拆分的部件，该部件也必须有料号。

（2）软件差异：有时候，PCBA完全相同，只是装的软件不同，也共享同一个料号，这种现象在管理上极容易发生问题，最有可能的就是发错料。各位知道，在现时的环境，硬件是靠软件来驱动的，而软件又会因为功能的差异，缺陷的修正或是功能的提升而变更，有些是必改的，在产品上要马上导入。有些是可以根据严重性及需要性来决定是否马上导入的….。一般而言，功能的差异就可以说是不同的产品或是不同的型号使用的，所以这种软件与相近的软件是没有替换性的。没有替换性就不能用同一个料号。有替换性的软件通常用版本来控制就可以了，所以料号可以沿用。

（3）重复申请料号：同一料件已经申请过料号，其它设计人员不知道，又进行料号申请动作所产生的结果。其原因是没有发现已经有料号，或是根本就没去找，就图方便。究其根由，主要有两个：一是没有去查；二是查不出。偷懒没有去查是管理问题，用管理的方法解决；但是如果是很难查，要花很多时间查，也很有可能看漏了，那就是资料档的问题了，要解决此问题，就必须进行，品名规格描述格式规范标准化的动作。也就是说制定每一种料件的品名规格的表达格式，把要表达的项目按共通性的大小来排列书写顺序，同时规定每个项目内容的书写方式，如此作法有助于资料库“SORT”的功能发挥，有助于工程师易于查找需求料件是否已有料号。因为资料库显示出的资料排列也是按顺序排列的，品名，规格叙述，由右到左，相同的肯定会集中在一起，就差异的部分按设定的规则排序列出。唯一的要求就是品名规格的叙述要够清楚到对应唯一料件。这就是所谓的品名规格叙述标准化。这是在物料管理上非常重要的一个环节，但是也是多数公司在开始阶段都忽略的一个环节。而且是要和料件编码规则串接、挂勾使用的。

2、BOM的正确性

BOM就是一个产品所需用到的物料清单，仓管员根据生管打印的等同于BOM的领料清单来备料，并发放给车间。如果BOM不正确，待车间人员在组装过程中发现材料不能用，车间就会要求换料，料也不能随便换，需要一些确认的动作，一连串的验证手续及动作就要花掉很长的时间，对生产进度会产生很大影响。而且，按程序是先确定及修改BOM之后才能开始动作，但是，往往因为要赶交期，就先从权了，手续后补，补的时间还先不管，有补就还行，不影响账实相符，如果忘记补了，那就出问题了。而且，这种情况下，必须一退一领，账务才能平衡，不会有成本虚增现象，但是往往生产单位会以急需为理由，先领走物料，但事后却又忘记退料，待工单结案，成本就虚增了（如果一直没退，那成本真是增加了，那就意味着获利降低了）。另外还造成一个严重影响，就是：盘点结果比对差异时是会要把成品、半成品按BOM都打散成零件以计算数量的，再与盘点的零件数相加后与电脑账比对得出差异。而电脑账也就是进货数减去出货数，再减去报废数所得的数额。因此，BOM如果不正确，那么盘点的差异比率一定会偏高，所以必须要求BOM正确，才能确保高账实相符率。若要BOM正确，除了要求研发人员在工作上做对做好外，就得靠样机制作，QE，工程等人员一起努力，在样机制作时就核对BOM,事后完善的修订BOM，才会有机会做到BOM正确。在这种事件中，责任的厘清及归属是很重要的，如果不要求研发人员自己做对做好，而只一味的要求工程收拾这种烂摊子，时间久了，恐怕也会做到手软吧！所以划清责任归属，各自分担是相对重要的，也算是比较有帮助的做法了。

3、采用回冲方式做账

其实，很多公司在这些零件上都采用这个方式来管理的，而且效果都可以的。所以说，应该不是这个方法不行，而是执行的过程有问题。经过探讨，发现主要是因为相关人员不尽职，没有完全按要求作业，上层也没做好管理工作，过程中也不注重过账的时效性等原因造成的。其原理是对一些盘式，卷式…不适合剪切分割者，先由生产车间按整盘，整卷的形式领出，账目也经由单据（或调库，调拨…）过账转到车间库，待任务完成后，生产车间依实际使用数量，开具“借用归还单”及“工单领料单”（按实际运作方式的需求应对），交仓库过账即可。

首先，账与物从库房转到生产车间（或其它库）这是平衡的。事后，用掉的量就算归还给仓库，还多少，就又根据工单开单据领，把账目转到工单耗用上，于是就等于把该退回仓库的又领走了，仓库的账也就平了。所以即使这个时候都只是单据作业，但是物是一进一出，账也是跟着一进一出，所以在账务上也是平衡的。只是必须强调：退与领的单据要同时收到，过账时要注意先后顺序，先过借用归还，再过领用，基本上就能符合账实相符的要求，也就不会出现问题了。这种作法的重点也就是在车间对于借用物料及剩余物料的管理，及耗用物料的清点落实与否。车间必须建立过渡仓库并落实管理，且要注重过账作业的即时进行。我们经常看到的现象，就是三不管，车间没料了，就到仓库要，也不开单，仓库被逼急了，也不管有没有单，先满足生产，就把料给了，事后就忘了，没人过问，领导也不管，久而久之就没人照规矩做事了。再加上BOM不正确，一物多号，一号多物….，就乱成一锅粥了。所以，在这里，基于现实的情况，所以只有要求停止厂内这部分材料的回冲作业方式，回归简单，辛苦点，人工数数。目的是先去除乱象，再图其它。

但是在这里，我还要导正一个错误的观念---“对于低值易耗品的账务采用回冲的方式管理”，应该是“对无法分拆的包装方式或是难于点数的可以采取回冲方式来做账务管理”才是对的，但是我还是要提醒，回冲方式作业还是要管理的，而且要更加严格的管理，否则，回冲作业的程序将是很容易流于形式与空谈，最终搞出一堆烂摊子来，是很难收拾的。

4、贴片组件管理

贴片组件基本上就是带装或是盘装的，由于体积小，而且都是配合机器作业的需要来考虑包装，所以为了避免浪费，不太合适点数截段发料。因此在账务的管理上采取回冲的方式处理是比较方便的了。由于贴片组件组装作业的特殊性及技术性，多数企业贴片组件主要都是用在外发给委外的PCBA加工厂商上，这样的状况管理上就更加复杂了，因为牵涉到厂外的管理，而厂外是通常看顾不到的，因此，必须教导与要求供应商如何按照要求来管理及作业，也要指派专人进行监督，注意外包商对材料的管理，回报数量的真实性，还有回报单据作业的时效性…。如果系统不能接受外部的借用，那么只能挂在采购的头上了。但是实际的作业还是要由委外承包商来运作，像领料签收、料件管理、耗料清点、耗料回报作业等…当然，采购也不能置身事外，采购绝对负有全面监督之职责，所以，如果贴片材料的接收、管理、销账有些许做得不好的话，采购绝对难辞其咎。

5、固定长度或数量为单位包装且不易或不好分割之物料

这种物料的管理有一个很关键的地方需要注意的。那就是对这个料件所使用的单位设定。这种关键其实也是很简单的，不过会经常被忽视而已。一言以蔽之，就是说：选择合适的单位，绝对不要使用整体单位，如：条，卷，包，罐…，尽可能使用可以度量的单位。像公分、毫升、公克、毫等。但是光这样也只能做到在账面上能明确表示出使用的需求量及剩余量，对于剩余的物料还是无法明确，所以还是无法解决发料的问题。因为需求量往往不会是整数的包装单位，或者有些材料在分配的过程中会有损耗或残留，无法用尽。有残留的好说，总可以看得到，量不到也还可以秤，所以最容易处理，只要将残留不堪用的数量提出，申请报废除账即可。但损耗就很麻烦，有时候是看不到的，有时候看得到但是难以收集，就算收集也不会完全。虽然如此，但也总要解决，所以，办法就是提请工程单位确认，经核准计为标准损耗数量，日后在处理残留时加入计算即可。但是，这样做了还是没有完全解决问题，因为账实相符是实时要求的，如果不做些配合的动作，那么盘点时的数字与与系统账还是不会相符的。要解决这种情况就要求一定要做到以下两点：第一，在盘点前处理当期的损耗，除账；第二，核查损耗数，提出认定申请，经工程单位签核后与材料放一起抵数盘点。至于，整条，或整卷的，也只能整数发料，但是生产车间需就多领的部分开具超领单或借用单，完成工单后，将剩余的申请退库或归还，即可平账。如果剩余部分是不堪再用，那就申请报废将成本转嫁，计入工单，成为材料成本。当然大家都知道要如实反应状况，所以一般可以区分归属的损耗应该计入归属工单的成本才合理。不过，这一块的处理方式也可以由各公司的财务系统决定如何转嫁的。

6、单位选用不恰当

单位采用过大或过小，如公尺、公斤、罐、桶…，一般经常出现的是过大，申请料号的人没细想，以为单位的使用是要配合采购的需要，所以采用了较巨大的单位，而忽略了在使用过程中的用量却是很小的。记载时会产生小数点以下零的位数过多，超过系统设定位数时，在盘点数据比对系统数据时，就有可能会出现差异。要切记，其实单位的选用是要配合实际使用量的适当表达与使用，而不是以配合采购单位为首要的。因为采购对单位的使用是可以转换的。可以在MRP中设定转换公式的。

7、登打输入错误造成差异

大家都知道，只要是人工的作业就不可能避免错误的发生，经过努力，也没有办法得到100%的把握。为了降低，甚至杜绝登打输入错误造成的差异，想出了采用双登打方式，因为要两个人同时犯错，而且错误的数字完全一样，这种事件发生的机率是很微小的。作法是：每一份盘点单都由不同的两个人各登打输入一次，总共就会产生两份报告清单，针对这两份清单先进行比对，发现有差异就找到原始盘点数据核对，修正输入数据，待两份数据都吻合后才导入系统，产生盘点数据报告，与系统账比对后，可以找出真正的差异项。

8、工单领料及售后领料的补料作业纯靠人工作业（人脑、人手、人口）

由于所使用的ERP系统没有对工单领料及售后领料的欠发补料数量进行管控的功能，而且在作业上也没能制定出完善的标准作业规范，所以这里的作法就因领导而异了，而作业的结果就因个人的自由发挥而有更大的差别了。在这里看到的作法真是太让人惊讶了，真是非常的原始，而且没有任何协助措施来保障执行效果，更甚的是，可以从这里看到各单位光扫门前雪的山头作风，及弱肉强食的野蛮行径。所以，不讳言的说来，这两种作业都存在非常不规范的状况，基本上就是靠人脑记忆缺料状况，补料没有单据，欠的料到了，就搜索记忆，发现欠人家了，就通知生产来拿料，又或者生产单位来要料了，就搜索记忆，发现确实欠人家了，就赶紧给料以免耽误生产，事后，还要仓管员记得通知账务员过账。这过账的事就靠仓管员口头通知账务人员，没忘记通知那就还好，但也要账务员接到口头通知又没忘记，那就还有机会做对事情，但这也只是有机会而已，所以光做到这样还远远不够，不足以确保得到正确的结果，还必须祈祷，祈祷仓管员说对、说清楚了，而账务员听清楚了、也没记错，那才能指望有正确的结果。其实这个混乱还远不止于此哪！想想，账是怎么过的，想当然尔，最开始的单据--工单备料单，会被送到账务员处，什么时候送？什么时候过，根据那个数字过？实发数？还是应发数？如果先用了应发数过账，那么车间账面就会出现负数，这就是车间账面发现负数的原因了。要知道，库存的进出账是实体账，有物才能有进出，所以绝对不应该出现负数的。再说什么时间该完成此单据的过账及结单？很不幸，基本上就是各自发挥了，经常的作法就是这张单据要等到欠料都补发完毕才会结单。

工单发料及售后发料之后，难免都会存在缺料的情况，而且每一张单的缺料也绝对不会只有一两项、而且数量也不会都一样，每次补料的数量也不会固定，剩余数的变化多端，都是对人脑的挑战，而人脑毕竟不是电脑，所以这一块其实就是一团烂账了。会动脑的人大概就会问了，那以前没电脑的时候是不是都是这么混乱呢？如果不是，那是怎么做的呢？这真是个好问题，其实我一直在提醒大家，凡事多想想过去没有系统的时候是怎么过来的，这也是我看到这么混乱的作法之所以感到惊讶，而且对那些主管有所微词的原因了。1990年，我在台湾神达电脑公司开设笔记本电脑生产线时，虽然有系统来协助，但是当时的系统也没有那么完善，但是，我们有明确的作业规范，大家按照作业规范进行，而且，大家把遵守作业规范当作是职责。工单备料单在备料，填写实发数，发料，生产签收后，交账务员按实发数过账，结束单据。生产物料员取得工单备料单副本，将缺料数按工单别记录在缺料记录本中，生产中需要料了，就从缺料记录本去查出该工单的缺料数及系统中的库存数，按缺料数及库存数开单补领料。领回后，在缺料记录本上注记再次领用日期及剩余缺料数。如此作法不曾出过问题。

在有ERP系统管控之下的作法应该是这样的：系统首先根据工单的需求及BOM打印出备料清单，备料清单的内容是根据BOM来的，清单里除了该有的资讯外，有标注每个料件的应发数（需求数），并留下一栏实发数空着，仓管员根据该备料清单备料，把实际备有的数量填到实发数，与生产人员交接确认数量后，双方在单据上签名，之后，仓管员将备料清单送交账务员按实发数过账。系统就自动形成按工单的缺料档案，日后，生产人员需要材料了，就进入系统按工单打印出需求补料的单据，这时候系统会先核实，该张工单是不是有此缺料，也管控打印的领用数不得超过缺料数，如果，生产过程中有损坏需要多领，那也就只能先办好退料手续，系统把退料数记为缺料数，准许打印出补料单据，以领取物料。另外一种情况就是，真正要超领时，那就不是在这个模块里作业了，依系统差异会有些许不同，但是不外乎开具领料单据，备注财务归属，一般都是工单号，经审批通过后领用，那这个部分就属于工单超耗，计入工单成本。现今要改变目前的乱象，可是又无法经由系统而为之，只好由IT制作一个外挂程序的方式来作业了。

（1）工单发料：生管将备料需求导入外挂系统，仓库根据备料单备好料后，将实际数量通知物控，由物控进入外挂系统按仓管通知的实际备货数量打印领料单，交由仓管据以交接物料给生产并双方签名，之后，由仓管将领料单交账务员过账。外挂系统会从需求量中扣除已打印之数量，打印总量最高不能超过需求量。每打印一次就扣除一次，直到剩余需求数量均为零，就无法再打印出领料单。后续补料的需求就由生产单位打印单据，因为生产车间最请楚需求的状况。生产单位根据补料领料单领料，领完料，签过名，仓管员将单据交给账务员过账，如此就完成系统正常工单领料之管控了。

（2）售后领料：财务审核售后领料需求之后，将需求导入外挂系统，其它同工单领料，只是后续打单补料的动作是由物流专员负责，因为物流专员是代替售后人员寄发货物的人，手上会有备货清单的副本，所以知道那张单还欠缺什么，何时需要。以上作法就彻底把纯靠人脑记忆及人工通知有可能忘记的漏洞给堵住了。这样做法对于账实相符率的提升上了一个重要的台阶。在这里一定要注意笔者一再重复提出的仓管员工作原则中的“仓管员只能按指令做事，不能给自己下指令“，也就是说仓管员不可以有开具单据的权限，避免漏洞产生。不管是不是真的会产生漏洞，但是这个原则是不可以破坏的。有人会说，现在有系统管住了，不会有漏洞，管他谁开单！我还是说规矩不可废，谁知道，万一哪天系统出问题了哪！其实这就只是一个简单的管理观念而已。不需要再多说了。

9、同样材料分开放，仓不同，但属同库

意即，某个材料，因为某种原因，分开放在不同的两个仓中，但这两个仓却属同一个库，盘点结果出现差异，这是因为盘点系统账是以库为计算基础，而且，在现有的系统里不能接受同样材料在一个库里分开两个或更多的地方摆放，也就是说在同一库里，同一个料件不能有一次（不含）以上的盘点数据的输入，如果有第二次输入，系统会以更新的方式接受，并且覆盖掉上一次的输入，因此盘点的数据就只会是第二次输入的，所以就与系统数字产生差异了。这是系统设计与库别设定的问题，在这种情况下就需要修改程序或调整库别设定，但是修改程序及调整库别设定都不是那么单纯的。所以就只能退而求其次了，那就是做到同一材料集中摆放，但如果真的还是有困难做不到集中摆放，那就只能再退而求其次了，就是把几个地方的数量在输入前先加总，也就是只使用一张盘卡，输入就会只需一次，那就可以消除掉这个问题了。

10、同样料件存放一起，但账却属不同库位

常理上判断，同样的料件放在一起是应该不会有错的，这里又为什么出问题了呢？导致发生这个问题的原因其实是很单纯的，有可能是单据上的指令不明确，或者是因为仓管员未按单据指令作业所造成的。因为材料在物料主档里会根据物料的属性设置其放置保管的仓别或库别，在一般情况下，按照这个设置来作业都不会有问题，但是当一个料件原属购买类，其放置保管仓是为原材料仓，但是因为某种因素，这个外购件部分要自制，而从料件属性的区分来归类，自制件当归属半成品类，其放置保管仓为半成品仓。但在物料主档中，此料件归属原材料库放置管理，但是自制件又是由工单指令完成，而工单指令完成的对象其放置管理仓为半成品库。所以，道理上，此料件应该存放在半成品库，入账也是半成品库。可是仓管员没按单据指令作业，按自己的认知径自把料件留置于原材料库，并且进卡建账，而账务员却依单据指令把账入在半成品库，因此，就发生了账实差异了。所以这个问题的解决方法很简单，只要大家都按规矩作业，该进哪个库就进那哪个库，账该入哪个库就入哪个库，剩下的只要物控在打印备料清单时维护一下该料件的发料库别就行了。

11、螺丝、垫片、垫圈、螺母、卡簧的管理

自有机械行业以来，螺丝、螺母、垫片，卡簧等材料就都存在于工厂之中，这些材料大部分偏小，不易清点。而且有些规格的差异也不是很容易区分，价值通常也不高，所以在仓储管理上很容易被忽视。但是在生产上，哪怕就少一个小小的螺帽，生产都无法完成，因此，这些小东西也是要纳入管理才可以的。要知道管理也可以有等级区分的嘛，可以依价值高低来定，但螺丝、垫片、螺母等，就算有贵的，也高不到哪里去。所以对这些东西管理的要求可以不是很精准，所以使用电子秤来协助数数是可行的办法，也可以备一些安全库存，那就更可以无忧了。除此之外，因为每次的发料数量不多，所以，还有一个办法可以来解决点数慢的问题，尤其可以加快盘点时点数的速度。就是先把这些材料考虑平常每次的发料数量，选定一个合适的数，分装成小包装，每次盘点时只需点数散的那包就行了。可是，在这里还是要强调，方法虽好，但执行不到位，那就什么都是空的，没有意义了。其实，用回冲的方式来处理这些料件也不是最理想的，因为回冲的方式其实是增加工作量的，而且是把工作扩大到生产单位，把点数的动作重点转移到生产单位而已。但是，生产单位的人如果也没有好好认真的来点数，那这个做法一样是空的，没用的。

12、售后办事处的盘点差异问题---空间差、时间差

一般所谓的售后办事处都是散布在全国各地，因为他们负责的就是销售之后的维修、保养等服务客户的业务，所以必须尽量贴近客户，方便客户。也就是因为要做到快速服务，让客户满意，所以在各办事处都会设置常用零部件的库存，账务也在公司的电脑系统中管控，所以，为了做好资产的管理工作，各办事处会被要求每个月或是一个季度进行一次的盘点工作。而所谓账务在公司的电脑系统中管控的意思是，系统里账务的增减变化都只能由公司所在的账务人员处理，各分公司是处理不了的，所以就产生了空间差异了。而账务变动的动作要由总公司这边的人处理，那么，货物离开分公司仓库的时间与过账的时间差距就至少有资讯传递的时间这么久了。这种不可避免的原因在盘点时就造成了差异。而这些时间差、空间差没办法消除掉，因为不可能开放账务处理权限到各售后办事处，这是管理的考虑。所以，必须要采取变通的办法来解决这种无法避免的问题，比较可靠的办法就是，交货时客户会有签收单，办事处会要把签收单寄回总公司销账的，因此，在销账之前，将签收单复印摆放在储位上抵数。如此一来，账实就相符了。这个方式要搭配两个动作才不会出现漏洞：第一，盘点单据上要分开实盘数与替代数，替代数要注记签收单据号，以为佐证，方便稽核；第二，在总公司要有人协助跟催及确认在盘点关账前已完成销账及尚未完成销账的单据，将讯息传递回各办事处，以调整抵用单据，完成销账的就取掉代用单据，未完成销账的代用单据继续抵数。这样才能确保账实会相符了。反之，由公司寄给各个办事处所申请的货物时，物与账也会存在时间差，因为规矩就是货物出仓就得过账，所以账就快速的到了各办事处了，但是货物还在途中，因此物流专员必须将快递清单扫描，传送给各办事处，各办事处也是复印抵数。不过这个部分复印是可以避免的，只要物流专员安排送货时，确保在盘点前都能收到货就可以了。

13、人为作业不规范，口头指令，打白条

前面提过，只要是人的作业就难免存在问题、疏忽、漏洞等，因为，人有思想、有意志，会产生自己的意见、自己的看法，也有可能因为情感因素而接受别人的思想、别人的意志，比如：套交情、帮帮忙等。也有可能会因为主观或客观的因素无法拒绝而接受，比如：上级的指令、不适当的共识等。还有，对于规矩的遵守与奉行却又是看心情、看状况、看对象来决定要不要遵守。这是执行力与管理相对比较弱的组织所表现出来的状况，也可以归之为“人治”的境界。如果执行力够强，管理够落实的单位就不会是这样的了，一切就是以规章制度为准则，不可逾越，这就是“法治”的境界了。可是很不幸的是，现今存在的状况，通常都是执行力与管理力度在中等水平的境界。成绩的好坏就取决于基层管理者的实力与能力了。实力指的是专业素养，能力讲的是管理强度。实力够强就能指导手下用对的方法，做对的事---定规矩。能力够强就是能监督与确保手下用对的方法，做对的事---执行力。除此之外，还有很重要的一件事，那就是上级的支持。其实，如果大家都能按规矩做事，那就是最大的支持了，因为，大家都遵守规矩，那就没有影响作业的事情发生了，所以一切都能按规矩进行了。可是，往往事情就都不会是这么顺利的，难免都会有意外状况发生的，为了克服这些意外所造成的影响，就会出现很多变通办法，“打白条”就是其中之一。遇到困难就想办法克服，碰到问题就想办法解决，这作风及精神绝对是正面的，是好的。但是问题就出现在：

（1）克服困难，解决问题的办法是否完善。可以被想到的办法可能会有很多，但是有没有违背了规矩、原则，这点被考虑的往往比较少。主要是想出办法的人是否有全局观，有全局观就会比较面面俱到，否则，就会只在乎自己的困难及问题有没有解决，而不会考虑有没有造成规矩的破坏及如何弥补造成的破坏。

（2）所执行的办法是否被彻底完成了。大家都知道一件事情是否完成，应该看的是头与尾是否都圆满而定，但是，有些人就只顾自己的部分，觉得我的责任已了，其它就不干我事了。而当主管的如果只看片段结果，就最容易让这种人钻空子。当主管的一定要有整体观，越是高阶主管整体观就应该越强，就是要有“手心、手背都是肉”的认知，要一视同仁，如此公司的运作才会平衡，灌输给大家：事情没有处理完善，任何一个环节都没有功劳可言的观念。一定要强调整体，才不会出现山头的现象。说了这么多，不知各位是否掌握了我的意图，其实，很简单，“打白条”其实就是被想出来的变通办法，虽不理想，但也不是全然的不可取，可是，问题往往就出在善后的作业上，因为前段的成绩是可见的，是功劳，而善后的工作往往是隐性的，没有老板会关注的，既当不得是苦劳，更是算不上功劳了，所以往往就被有意无意的疏忽掉了，仓储人员提出异议，不再同意如此作业，就会被冠以“不配合、刁难”等罪名捅一刀，试问，在这种情况下，还能有多少人会继续坚持原则呢？所以，还是那句话，不是方法不行，而是执行者的素质不够，无法如此运作罢了。故而，要求取消“白条作法”。之前提过可以应对的方法，在这里不再赘述。

14、漏盘问题

虽然说，只要是人工的作业就难免会有疏漏，这确实是不变的真理，可是，我们不能任由这种现象存在、发展而不加以控制。因为，这种疏漏是不可接受的，而且这种疏漏会因人，因环境而变的严重或减轻，所以，可以断言，这种现象的发生跟人、跟环境有着极大的关联，并不是完全的不可控，或者，换一个角度说，可以靠人为的努力来降低疏漏发生的机会。漏盘就是人为疏失中的一种，而且，以我的经验来看，要控制这种问题的发生还是相对容易的。先想想，为什么会有漏盘的现象，其直接的原因无非就是没看到，所以就没盘到。而为什么会没看到，不外乎几下几种情况：

（1）不用心、粗心，草率；

（2）一种东西放在两个以上不同的地方，盘点时没全部都盘到；

（3）没有完成入库的所有作业（上架、设账卡、登账卡…），以致忘记了；

（4）摆放混乱，被遮住了。

我想，这几个原因已经可以涵盖掉99%的事件了，而这几种原因的消除却也并不难。改善必须从开始的地方做起，那就是摆放要井然有序，整整齐齐，账卡一定要完整，做到有物就有账卡，账卡跟物件放在一起，进出确实登账，有分开放置的也只能有一张账卡，而且要在账卡上注明，发料时要从其它地方的先发掉（要调整位置以做到先进先出），登账就从它处的先扣账。可是其它放货的地方没有标示也是不行的，所以，其它地方也要有卡，但是标注为副卡，且要有编号，主卡均为1号，副卡从2开始编起，卡上所填的要与主卡一致。发料时每一张卡均要填写，不可疏漏。盘点时要制作小条登记数量，小条上要有编号，编号连续不可中断，有分开放置的，在小条上要个别显现出每一个地方的数量，也要记录合计总数。之后，收集小条，登填盘点清单，最后，必须清点小条，看编号是否连续无缺失，有缺失的一定要找到，盘点才不会有遗漏。

15、漏过账问题

理论上说，漏过账的情况是不应该发生的，在管理比较完善的公司会有预防及复查的动作来防止这种事情的发生。虽然这种问题是属人为问题，但是也要想办法尽量防止它的发生。想要防止问题的发生，必须先深入了解问题发生的原因，才能整出对策来。经过分析发现，不同的原因，显现出来的状况也会有所不同，如果是单据方面的问题，通常会出现集中整批漏过账的现象，而如果是人的问题，就会出现分散的单笔或多笔漏过的现象，所以，问题发生的原因可以归结为两个方向：一是单据问题，有可能是单据没过来，或者单据弄丢了；另一则纯粹是过账人员的问题，分心了、走神了、疏忽了….等。知道原因之后，就得想办法来防止问题的发生了：

（1）在单据上加列单据号，给每一份单据建了身份证号；

（2）制作签收本。收到单据时在记录本上登记日期、时间、单据号，并签名，用以确定单据已到登打处；

（3）每个登打人员位置上设两个篮，一为待登打，另一为已登打。以区分单据的状态，不会混淆；

（4）登打人员每登打一笔就在该笔账之后打勾，以区分登打与否，而在登打完毕的每一页签名，以确认登打完毕；

（5）在转出单据前先检查，确定每一页均已登打完毕；

（6）在签收本上注记完成转出；

（7）仓储主管每天需确认仓库收到的单据数、转出的单据数与手上的单据数量是否符合；

（8）仓管人员确实做到货物进出有单据。如能落实这样的作业，那么漏过账的问题肯定不会再发生了。

16、消耗品领用挂账问题

单位或个人从库房领用料件就挂账以便管理，这是一般人都能理解的作法，但是，实际上不是对所有的料件都可以这样一视同仁的，有些料件是要分别看待的，因为管理是要花成本的，值不值得花成本去做管理？要管到什么程度？这都需要衡量的。每个公司可以就自己的情况来制定规矩，在这里就不细说。但是有一种情况会影响到账实相符，所以不能不提出来说。那就是消耗品，什么叫消耗品，就是使用后会变少了，或甚至变得看不到了，而且不能再回收使用的。这类东西领用了，挂账了，可是盘点的时候却又盘不了，所以就造成账实不符的问题了。因此对这类物料必须考虑切合实际的管理方法，那只有在领用时就除账转费用，挂在领用单位账下。如此做法既能管理，又能免除管理费用，也不违反会计制度。真是最合理的做法了。

17、品保领料制作测试治具的问题

品保为了要做材料的承认，进料检验或者产品寿命测试，往往都需要与该料件或产品相关的料件组合做成测试治具，所以品保人员会从库房领出需要的材料，而基于管理的需要，领了料就会有账记录了。但是，一旦把材料制作成测试治具时，已经改变了材料的原貌了，是故，在盘点时就无法一一对应了。因此，如何来应对这样的状况就也成了账实相符的一个课题了。作法是：每个单位都应该有运作费用产生，而这运作费用也是成本，可归属到制造费用中列账，意即：材料领出后就以费用出账，消除了ERP的账。制作成治具后，依固定资产管理办法区分，可以列为资产者就增列为固定资产，按固定资产管理办法管理，如若不足以列为固定资产，则部门以治具管理之，但不在ERP账务出现。领用材料挂账还牵涉到材料用坏了的处理办法，处理办法不外乎“修理、报废”，这些作业应该都有程序可依吧!有些材料没值几个钱，如果都要按规矩来管理就有些得不偿失，所以，管理的办法定好之后，对于某个料件该不该管，该怎么管就需要高层管理者来衡量决定了。

18、研发物料的管理问题

研发是公司赖以发展的命脉，所以研发在公司里是占有非常重要的地位，因此，很多公司都乐意给研发很大的方便，殊不知研发如果不好好的管理将会是一个很大的问题，很容易造成浪费。大家一听要管理就紧张了，就要反对了，而反对最大的理由就是：管理会让研发降低效率，造成浪费，因为研发人员的工资是很高的等。殊不知这种说法是对管理的恶意中伤，是托词，是借口。因为管理的基本精神是针对不同的事物、对象采用合适的方法来做管理的。而管理的目的是要让原有的功能更淋漓尽致的发挥出来。所以说对研发的管理可以因状况，需要，环境等，设立一套适合的方法，只要能保证时效、保障安全、减少浪费、可以传承即可。各位看官想想看，如果没有管理，前面所提的是否可能做到？我想应该是很让人担心的吧！在这里，我们只谈与材料有关的部分，研发领用材料基本上都用于测试或是组装样品，因为研发的工作是属于创新及无中生有，所以很难保证材料能够一直保持原来的样，尺寸、形状等都有可能变化，因而就无法以原料号来看待了，所以如果R&D领料都记入ERP账时，盘点就有大麻烦了，是故，一般对于研发领用的部分都以费用出账，会计上都会有研发费用这个科目的。但是研发内部要对这些料件进行管理，基本上就是造册管理，最起码，该料件在谁手上，或者用到哪里去了必须要知道，并记录。有时候，研发制作样品也是针对某个客户的需求，所以有可能会把样品卖给客户，此时，只需要将样品申请料号，建BOM…退回仓库，仓库以调加库存处理之后，再依正常出货程序处理即可。还有，研发所需之物料有时是仓库还没有的，所以是研发自行下单买的，这个部分也是要管理的。所谓管理就是按正常下单买料，厂商交货、IQC检验、合格入库之后方可领用，而研发经常抱怨时效性差，但是就没有深入探讨主要的原因是什么。经过分析了解，终于发现了症结问题，其实问题是出在IQC的检验速度上，因为新的料件， IQC也不熟，甚至资料也不齐全，所以往来折腾，时间就浪费了，其实要解决这个问题是很简单的，只要，对于这种情况，IQC的检验交由研发人员来作业，签名即可。如此，省去了往返交流的时间及IQC人员摸索的时间，因为对于该种料件规格要求研发人员自己最清楚了，所以处理起来是最快速了。但是其它手续仍然要按规矩来，不可偏废。要想再快，就是要事先准备好领料单据，在材料入库当儿就以领料单据领走。这种作法是最正规的，但是需要系统配合，因为有些系统在没有库存的时候会卡住打印领料单，所以必须解除系统的这个限制才行。建议系统要维持这项功能，但是要增加强制打印的选择功能，这样才是完善的作法。

19、售后办事处不良料件与不良品拼凑成为良品之管理问题

售后办事处一般都会远离公司的所在地，因此，料件的管理就成为重要的一课了。前面也谈过时差的问题，现在谈的是比较细致的问题，先说替换下来的不良品管理，这样的不良品要先分类：

（1）低值类（没有维修价值）；

（2）可修类；

（3）不可修类（3a 可拼装，3b 不可拼装）。

分好类之后就可以来制定管理办法了。对于低值类（没有维修价值），可能运费都会比本身的价值高，更不用说维修费了，因此，这种料件可以就地报废处理了。可修类当然就必须列账管理了，对于送修的过程也要规定程序来管控，况且，这也牵涉到料件保修期，维修付费与否的问题，所以，必须依据公司的情况制定管理办法。对于不可修的，如果是可拼装的，那也要管理，但这个账只能是在各办事处自己的账管理，只有在拼装成良品后，通知公司调整账务，增加在库数。这块的管理侧重在各办事处的主管，因为除了在各办事处的主管外基本上没有人能清楚的知道这些情况。

20、退料与退修的问题

在现今的情况，各供应商不可能做到零缺点，所以公司的产品也不可能做到零缺点，再加上有时候为了某种特别的原因会有借用的现象，甚至有时公司会给予客户旧机换新机的升级优惠，这些情况都会有退料的状况发生，这些退回来的东西，不管良与不良仓库都要接收与管理，当然，公司都会有一套处理的规定，差别就在于执行的状况，尤其是相关单位的配合情况，最糟糕的是退回来的对象不完整，意即，不是完全吻合组件的材料清单，不是少了就是某些部分被改了，造成的问题就是不知要用什么料号入库，还有就是会有一些陈年旧物，大家都不认识的，所以需要成立辨识组来协助，对于不完整的大组件可以分成多个小组件及少许的散件来存仓，或者重新申请料号建BOM….，品保人员要对退回的物件进行良与不良的鉴别，之后，良品进正常仓，不良品进不良品仓。但是有些虽是良品，但是不能再当新品使用，只能进二手库，但是二手库料件的使用率不会太高，所以应当尽量避免产生，因为二手库的料件也是照原价计算的，会造成资产虚增的现象。对于不良品，入库后可以修的就进行送修程序，不能修的就进行报废程序。

六、仓储管理的小窍门

1、仓储的摆放

仓储的空间一定是有限的，如果不仔细规划仓储的方式，很容易就爆仓了，况且，仓储很关键的要求--先进先出就很难做到了。如果摆放混乱，那么盘点时的漏盘就很难避免了。自动仓储因为多数是采用多层立架的方式，区分就简单些，只要分小件及大件，小件用料箱，大件用栈板，由系统来控制储位及先进先出，摆放自然整齐不混乱。但是人工管理的仓储就需要多费点心了。这里提几个粗略的原则供参考应用：

（1）区分料件类别，按特性分区摆放，如：电子类、机构类、五金类、耗品类等；

（2）区分大件小件分区摆放；

（3）按料号顺序排列来放置。

这些只是大的参考规则，有很多的细节是要因时、因地制宜的。

2、仓储管理的小规则

以下所提到的，乍看之下好像跟账实相符扯不上什么关系，但其实，这些小事如果处理得不好，肯定会影响到仓储的管理及账务作业，因此，我呼吁大家注意这些小事，而且要确保这些小事在仓储管理上被注意，也尽力要努力做到的。因为这些小地方如果不去在意，很可能在运作的过程中出现问题进而影响到账实相符，所以特别在这里郑重地提请大家注意。

（1）仓管员不做判断，只照单办事

因为每个人的思维不同，认知也不同，所以做出的判断就很难一致，因为公司里的运作一定要一致，作法不一致就不能被接受，所以最好的办法就是把作法规定清楚，让仓管员只按规章办事即可。比如说：入哪个库？从哪个库出？能不能发料？发什么料？发给谁？发多少？

（2）仓管员不可自己开领料单

仓管员必须照单办事，所以领料单等就是对仓管员的指令，所以不能自己给自己下指令，防止弊端的发生。

（3）借用要严管

在公司的运作中往往少不了借用，外部借用，内部借用都会有，外部的借用通常会出现在销售借给客户试用或售后因时效性而急要等等；内部的借用通常是测试或者样品又或者参考用等等。既然，不可避免，那就要制定完善的办法来管控。虽然，要求还回来的东西一定要完好才能入库，可是，就算是入库了，是否还能当新品使用，还有待商榷，能当新品使用就还好，不会有损失，如果不能，就只能当二手货，伺机而出，但是，实际价值已经折损了，可是财务账上还是原价，造成资产虚浮。如果还回来了是不良品，还入不了库，就需维修或报废，这又是成本的增加了，对盈利都会产生负面的影响。所以说，借用是不理想的作为，应该严格管制，甚至要尽量避免。

（4）建立非ERP库

前面我们提过，有很多的东西，尤其是消耗品，或者不会在产品上体现出来的物料，在管理上是有些困难，尤其会造成账实不符的问题。又或者是工具类的，也有一些非生产性的东西，都需要管理，但是又不适合ERP账来做管理，所以建议成立非ERP库，可以称工具室，总物仓等。其实，差别就是这个库里的对象都是以费用出账，这个账也可以细分到使用单位，也可以用制造费用的形式进入成本的计算，就看公司的做账要求。

（5）明确清仓作业的流程

先把什么是清仓作业说明一下，所谓清仓作业是指已经检验合格入库，正常在使用的料件，因故变成不可再使用，这时就必须要把这样的料件完全清理掉，不管是在什么地方，什么状态，包括已经组装在产品上的，待组装的，维修换下来的，库房里的。当然，不能用的肯定要退回给厂商处理，可是这些动作都需要采购与厂商去沟通好才能采取行动，单是这时候，该料件已经不可以再用了，因此，必须把这些料件或产品标明出来，而且要明确的与正常可用的材料做明确的区隔，不是只在储位上贴一张红色标籖就了事，一定要监督仓储人员做到不会有因为任何原因的失误而再被用到的可能。

（6）登账时点及过账时点尽量缩短时间差

在未使用仓储管理系统时，登账时间与过账时间的差异就是账实不符的时间，因为备料登账及过账是由不同的人在不同的位置执行，所以这个时间差是无法避免的，只有尽量缩短这个时间差，账实不符的时间才能被缩短。将来若导入WMS就可以消除这种现象，但是如果发生漏刷条码的现象，一样会产生账实不符的问题。所以在人工过账的阶段，我再一次强调登账及过账的要求时点，大家遵守执行，以尽量缩短账实不符的时间。仓管员的登账时点是料件离开储位的时候，而单据送给账务人员是在料件离开库房，交接给领料人员，并且双方在领料的单据上签名之后马上送交账务员过账。公司必须依单据数量及账务人员数量规定每天单据过账的时间截止点，并落实管理之。

（7）退料管理

在管理上，退料的处理一直是个困扰，因为退回来的东西可以说太广泛了，主要在：什么东西、有无料号，良品、不良品，新品、二手，送修、报废等。为什么会有退料的情况发生？很简单，生产车间剩余料需退料，生产车间发现坏的（制损、来料不良、不合用的、…），借用的、销退的、售后服务的等等，都需要退料。坏的要考虑值不值得送修，不良品要如何处理，都要有人来判断及负责作业，记得否，在本章的1项中，提到的，仓管员只要奉命行事，不能让他们做判断，其实，意思很简单，就是对这种事件的处理要有完善的SOP，职责明确划分清楚，大家照SOP作业就行了。但是多数公司都忽略了这点，不是没有SOP就是SOP太笼统，而且又不太有人关注，以至于有空子可钻，该来主持的人都不主动，就算是接手了，对这些物品的处理都会比较消极，所以，这方面需要高阶领导的大力关注，才有可能解决此种跨部门的难题。附件中有退料处理的流程图，提供参考。在这个流程中有三点要注意的：第一就是需要退料单位配合，整理好欲退的料，务求完整；第二是IQC对于退料良否的判定要快速明确；第三是仓管员按规定提出送修申请，采购询价后判定是否值得送修，不值得的报请上级核准后，给仓管员后续处理之指令。

（8）及时关闭工单

关闭工单的意思就是宣告工单真正结束，不会再有任何材料进出及工时的投入，所以关闭工单后，财务才能在系统里取得最终确定的工单成本（包括材料和人工）。也就是说，工单不结就无法得到最终确定的工单成本。而结工单的最主要意义是在结工单之前的核对工作，查看该领的料领了没，该退的料退了没，该完成的任务是否完成了，产品是否按工单的要求存仓了等。一般ERP系统是设定在材料需求进出平衡、产品完成存仓及已输入工时讯息之后可以自行关闭工单的，但是往往实际情况就是未能达到自动关闭工单的条件，例如该退的料未退，而一般这种现象都是找不到料可以退了，有可能挪作他用了或是遗失了…，这时候就只能人为强制关闭工单，未退的料件就计入此工单的成本了，这也是造成成本虚增的原因之一。所以，一般强制关工单的权限就不能放在生产车间了，要给生管或是财务就看公司的安排了。另外，关闭工单对于WIP账的影响也是很大的，所以在盘点前都会要检讨工单的关闭状况。要求尽可能的关闭所有工单，也把生产车间的料件都退回仓库，如此，系统上WIP账等于零，就不需要盘点WIP了，所以盘点就会只是仓储人员的大事而与生产车间无关了。

（9）非盘点区的设置

先说明什么是非盘点区，顾名思义，当然就是不参与盘点的区域，一般而言，盘点就是对系统账上所有料件的账数与实际库存数做一个比对的动作，也就是说系统账上没有的东西可以不参加盘点，但是必须强调，这个所谓的不在系统账上的物件的形成不能是因为疏失或刻意所造成的，它只能是在正常情况下，依规定销了账的、因时间的关系，来不及登账的（未登账就不属公司财物者），亦或者是不属于公司的对象，比如：已转费用除账了的料件；为了抢时间在盘点关账期间交到厂的料件；客户送来维修的物件等。这些东西必须与盘点对象分开，否则就会造成盘点结果混乱及账实不符的问题，要分开又必须不造成监盘人员的误会，那就是设立非盘点区，而且要附加说明，这样就没有问题了。

（10）工单挪料问题

工单挪料的现象在今天的环境下是很常见的，因为产品的相似度比较高，多数只是外表的差异，所以会有许多共同料件，而在生产管理考虑上又不可能一次只下一张工单，发一套料，加上有可能插单、追货等要求，所以挪料时有发生。挪料本身是正常的，只要按规矩来，一退一领，把材料的账挂的工单转变一下即可，而且只需单据作业一下，实物不需要移动的。但是往往就是懒得做，放任它就这样存在，结果就是工单无法自动关闭，必须人工来强制关闭，但是成本虚增、虚减的现象已经形成了。如果要避免这种现象，就只能是加强管理了，别让懒惰成为常规，需知系统运作的成败跟人员是不是偷懒有着绝对的关系。

（11）良品与不良品一定要分开存放

在仓储管理有一种偷懒的做法经常看得到，那就是，良品，不良品放在一起，提出质疑后得到的答复通常就是—“不良品有品保贴了红标籖了，可以区分的”。在现场是有看到他所说的红标籖，可是，红标签是贴在储位上的，不是对每个不良品都贴的，看到这样的状况还真的佩服这些仓管员的能干，也佩服这些品保人员的打混功夫及品保主管的专业能力。相信各位看官都知道ISO吧，如此作法在ISO检查能够过关，那真是有够厉害的。个人觉得就算空间不足吧，那也得把不良品装箱贴红标籖，独立区分开吧！大件物品尽可能是每个对象都要贴有红标籖，除非可以做到完全的隔离。总之，就是要做到不良品没有机会被误用。

七、结语

在永续经营的概念里，告诉我们“永续经营有赖于公司里业务、研发、制造功能的成功发挥”，“业务是公司赖以生存的命脉，研发是公司赖以发展的命脉，制造是公司赖以维持的命脉”。把公司里的几个重要功能赋予了使命，且明白地揭示了它们的重要性，让大家知道这些功能单位的重要性，让相关支持单位的人也知道自己所肩负的使命是有多么的重要，再也不能各据山头，各自为政了。大家在永续经营的共同目标下，抛开门户之见，摒除私利，一起奋斗，才有机会达成目标。

账实相符是属于永续经营中支持单位的功能目标，这个主题看似简单，其实是相当复杂的，它牵涉了整个物料的进出及仓储的管理，它跟工单、BOM也有着千丝万缕的关联，跟材料的形态、包装也脱不开关系，所以说它错综复杂，但是却又是公司管理最基础的一环，不得不用心做好它。最实际的说，它跟钱有关，因为库存即是公司的资产，资产也是钱的表现，通常审计人员只能凭借着高账实相符率来认同公司所提供的资产数量，通过合理的价值认定方式，可以计算出合理且可接受的资产总值，因而认同公司的资产负债表、损益平衡表等财务报表。也跟产品有关，因为料件是产品组成的基础，料件管理良好，生产的排程也就受控，对交期的实现也是比较能把握，对业务顺利接单也是一大助力。

说了一大堆账实相符率高的重要性，大家都有了共识，理论上，就是会大家一起努力提高账实相符率才对。可是，事实往往却不是这样的，由于人的劣根性，自私心，短视等等因素，却是出现很多“各据山头，各自为政”、“自扫门前雪”、甚至“雪上加霜”的行为。这些问题都属于管理的问题，要解决管理的问题，首先就要有完善的SOP,用以规范人员的作业，而效果就要看管理层的态度了。管理层对事件的重视程度不是用嘴巴说的，是要让人家看到、感受到管理层的决心，而且是要时时刻刻都一致的决心，什么是“时时刻刻都一致的决心”，就是说领导者的说词及作法都是充分表现出欲达成任务强烈的决心，不会因人因事而有所改变。其实，简单说就是要坚持原则，所有应对问题的措施也不能违背原则，必须在遵守原则的情况下解决问题。有人可能会提出质疑：“你不是说凡事都要留有后门的吗？这后门不就是绕过原则的吗？”，如果存有这种看法的人，那就真的是大错特错了，我从来就没有说过开后门可以违背原则，我讲的开后门也是要遵守原则的，最起码一定要有回归原则的补偿动作才可以开后门的，所以说开后门并不是可以放弃原则，切记！当领导的如果能体会这个道理，确实做到坚持原则，那么，管理公司将会得心应手，成效卓著，因为，唯有如此才能破除各据山头，各自为政的乱象，大家才能够一条心，奔着共同的目标而行。

有人看到“原则”两个字就感觉很刚化、很死硬、很没弹性、缺少变通等，而产生了排斥的心理，其实，原则本身就应该是刚硬的，如果原则是软性的就不是原则了，它就变得任人拿捏了，解读会因人而异，没一个准的了，那跟没有原则又有什么差别呢？古人云：规画圆，矩画方，没有规矩无以成方圆。古人都知道做人做事需要有规矩，更何况是比古人进步的现代人会不懂吗！人们排斥原则，排斥规矩只是因为人的惰性，怕被束缚，想要为自己的失职及失败找理由，找借口。就像人们害怕改变，抗拒改变，都是因为害怕既得利益的失去一样的心态。所以，定原则、定规矩就是教人如何做人、做事，防止有漏洞、钻空子，是故，规矩、原则不可废。但是，我也要告诉你们，规矩、原则不是不可变的，当环境、条件发生变化，原有的规矩、原则已经无法满足需要时，就需要变了，这个变可以说就是进步，这种进步是无法挡的，硬要阻挡进步，就沦为固步自封了，是会招致灭亡的，我辈需切记，并共勉之。

附件一：《公司账实相符率提升案企划书》

公司账实相符率提升案企划书

1、目标

到2016年3月底提升料账准确率达99%；

2、现状

需进行一次盘点才能清楚；

3、说明

物料成本是占整体成本的一大块，因此物料成本的管控就相形的重要起来了。而仓储管理是企业内部可以完全掌控的作业，仓储管理做得到位对成本的降低也是一大助力。品保单位要确保好的材料才进库，仓管人员确保进入库房管理的材料，数量不会无故的减少，品质不会有所降低，确保出库的数量正确的被填写在单据上，并且材料的进出一定要在账卡上确实填记数量，简单的说就是，材料进出一定要有单据，也要有登记。制造单位领到物料之后，首先需要确认数量，然后妥善保管，对数量及品质都要重视。生产过程不要有遗失，也不要造成不良，万一发生了，切记补料，退料也都要有单据。如果都能按照上面所提示的确实做到，那么，料账相符率99%以上的目标就可以达成了。

4、步骤

（1）选择合适时间，尽快进行一次盘点，以知悉现状；

（2）确定盘点进行方式及方法；

（3）组织进行盘点，调账（时间尽量接近新的起点）；

（4）公司提供现行材料进厂入库出库流程；

（5）公司提供现行材料进厂入库出库单据及流程；

（6）公司提供现行仓储管理办法；

（7）公司提供现行材料进出方式；

（8）公司提供现行料账管理方式；

（9）公司提供现行制造单位领料作业程序；

（10）公司提供现行制造单位物料管理办法；

（11）顾问到厂了解实际作业情况；

（12）分析公司提供现行的各种资料；

（13）提出行动方案；

（14）行动方案实施；

（15）跟踪执行状况，进行抽盘；

（16）检讨改善；

（17）验收--实施盘点，核对料账。

5、进行方式

（1）成立专案小组；

资材，仓储，财务，制造，品保，MIS等主管是当然组员，财务最高主管担任组长，资材最高主管任副组长（需要设个干事负责记录及联系事宜）。

（2）按照PDCA循环进行；

（3）实际作业仍需由该公司的人员执行，专案小组成员均需负责监督，顾问负责教导，辅导，协助等工作；

（4）实施前要对相关人员进行培训；

（5）进行中需要各主管严格督导执行人员按规定作业；

（6）顾问不定时进厂抽查，发现有违反规定之行为，对其主管扣分处理；

（7）每周五由财务人员进行料账抽查，开会讨论缺失，并提出改善对策；

（8）周五检讨对策执行情况及效果，达到效果即可销案。

6、时间表

（1）2016/1/22 企划书核准执行；

（2）2016/1/25 项目启动，专案小组成立；

（3）2016/1/25 公司提供资料；

（4）2016/1/25 顾问进厂实际考察及与执行单位主管会谈；

（5）2016/01/28 提出完整的作业规范（SOP）；

（6）2016/1/29 开会布置任务；

（7）2016/1/29 训练课程；

（8）2016/1/30 进行盘点(不可漏盘) ；

（9）2016/1/31 进行盘点(不可漏盘)，调账；

（10）2016/2/1 开始执行新法；

（11）2016/2/1 建立由公司相关部门撰写的新SOP，并安排训练计划。

7、仓储管理原则

（1）建立账卡制度：

l 账卡要与料件摆在一起；

l 要确实记录材料进出；

l 单据号码要记录到账卡上；

l 料件离开架位就要登账；

l 料件离开仓库就要过账；

l 要尽量减少登账及过账的时间差；

（2）任何料件的进出要有所依据；

（3）按SOP、单据指令作业，拒绝口头指令。

附件二：专案概说

1、目标

账实相符率达99%以上。

2、时间

2016年01月25日—2016年10月31日。

3、初始状况

账实相符率61%。

4、进行步骤

（1）成立专案组；

（2）培训“仓储管理原理及原则”；

（3）了解系统实际运作情况（包含ERP）；

（4）了解各相关单位运作情况；

（5）全盘了解仓库作业状况；

（6）提出需要改善事项及解决作法；

（7）开会探讨改善事项及解决方案可行性及决策；

（8）各单位针提出改善作业报告；

（9）进行改善（执行与监督）；

（10）培训“盘点运作方法”；

（11）增加或修订标准作业程序（SOP）；

（12）仓库及售后各库每个月进行盘点，用以追踪改善动作成效，待达标及稳定运作时，回复一年盘点一次或两次，但每个月需进行循环盘点。

附件三：执行方案

1、指导原则

（1）不怕有问题；

（2）把握原则，齐心合力解决；

（3）抛开门户之见，摒弃私利，全力解决问题；

（4）群策群力，脑力激荡，择优而行；

（5）以公司利益为中心，当管则管，人人有责；

（6）没有更好的办法，就选择目前已知道的办法中最好的，最合适的。

2、容易被忽略的差异

（1）工程变更差异料如果没有退料放在生产线，当工单结案关闭时那个账也被消掉，造成有料无账,成本虚增；

 （2）电脑在计算库存时是会把成品，半成品按BOM表展开计算为料件数量加总的，所以BOM的正确性也会影响料账一致；

（3）回冲的作法只是把管理的工作由仓库转到受料单位，容易形成三不管。

3、专案小组

（1）转变成为常设组织；

（2）问题出现时，专案小组合作解决问题，各单位依据决议执行；

（3）如果决议违背了管控或目标等原则，可以向顾问提出申诉；

（4）每次会议需有记录。

4、料账一致的关键

（1）按照程序：每个料件都必须遵守程序，不可跳脱；

（2）落实管理：不论库房，品检，制造，都要妥善管理料件，不可遗失，掉账。尤其制造单位要有一套管理办法，并落实管理；

（3）进出有据：料件进出一定要有单据，且完成签核程序；

（4）确实登账：料件进出一定要确实登记在料账卡，单据要尽快传递到电脑登账处，尽快登账，不可遗漏；

（5）明确点数：每次料件进出都要确实点数，符合单据记载的数量，或者修改单据数量以符合实际。

5、回冲物料

（1）回冲物料：工单要及时关闭，账差要及时处理，否则耗用料账不能及时冲销，造成料账不符；

（2）现行做法：仓库发料扣账，账转入车间库，在关工单时系统按存仓数与单位用量自动扣减消耗量；

（3）缺点：扣账时点太滞后，关工单不及时造成料账不相符；没有去盘点实物，对损耗没能及时处理，也会造成料账不符；容易发生缺料；

（4）建议：冲账点改为工单加工物品按数量完全存仓完成时；定时去盘出实际数量，及时处理账差；尽可能不采取这种方式，可以散发的就按照BOM的数量发放；不好数就用秤的。                      

6、整发料件

（1）固定长度料件：来料时，个体是固定长度，发料时无法按需求量准确发料，必须整支发出。整支发料车间在截取使用时也可以避免浪费；                

（2）现行做法：整支发料，是超量发料；

（3）缺点：造成仓库及车间均发生料账不符现象。

（4）建议：发料时车间必须就超量部分开出超领单或借用单，以平仓库料账，事后退料或还料销账以落实生产耗用；车间必须妥善操作切割，保持退料是完好堪用；退料必须尽早动作。

7、贴片组件卷盘装

（1）贴片小电子组件：由于是机器作业，且为了减少上机损耗，免除点数及重新成卷的困扰，所以采取整卷发料；

（2）现行做法：仓库按作业单需求量出账，但是实际发给整卷，多发出的量以手工记账方式记录“在供应商处”，交货入库后手工扣账，记录余量；每个月由厂商提交库存报告，损耗由采购开超领单销账，实际上一直就存在料账不符的情况；           

（3）缺点：手工记录容易犯错；长期处于料账不符的情况；没有去盘点实物，仅根据厂商的报告，存在风险；对损耗的处理方式是否合理，应该容易发生缺料；

（4）建议：

l 在系统也建立个供应商库或采购库（已有外协库可用，但是要能区分是归哪个厂商的账）；

l 发料后，超发部分由采购代供应商开具借（领）用单，账记录在供应商库（开调拨单调拨也可以）---考虑系统方便性决定做法；

l 工单完成后供应商提供剩余量清单，超耗部分开具退料单或归还单销账；

l 超耗部分的责任处理，依公司规定办理；

l 如此作法只能靠人来追踪余料及超耗的处理，以保障料账平衡，系统管控不到；

l 除非采用开借用单借料，账入外协库，结工单时系统要以借用未归还卡住，由人工查核超耗是否已处理，如果已经处理，则可以强制关闭工单。

 8、包材管理

（1）现行做法：包材目前没有管理，到货就发出给作业单位，作业单位只接收不做管理，也没有账卡。用剩的就放着也不退库；

（2）缺点：没有管理，容易发生浪费的现象；剩余料堆积，造成混乱；没有标示，找料费时，易出错；要怎么包？要用多少料？随意了；

（3）建议：包材与其它物料相同的管理方式；包材也要进BOM,否则成本会漏算，少算；非BOM包材可以不入ERP账，以费用出账，但是仍然要管理；仓库可设立非ERP区。

9、螺丝，绑线管理

（1）现行做法：螺丝，绑线等物目前虽号称使用回冲方式，但基本上是没有管理，理论上采用回冲方式则管理责任就属车间要管理；

（2）建议：螺丝绑线仍然要按照一般材料进行管理，不采取回冲方式；非BOM材料仍然需要管理；用秤来数数，力求料账相符。

10、退料管理

（1）任何变更造成物料差异的一定要执行领退料；

（2）作业单挪料一定要执行领退料。

11、非ERP对象管理

（1）以费用出账的物品管理；

（2）范围可以依管理的需要增减；

（3）进出的单据不需要使用ERP单据，只要有据即可；

（4）要做账务管理；

（5）在进物品的时候区分列管，列账，贴上资产标签并登账，报行政， 财务。

12、委外加工管理流程图