公司的经营似乎是一件深奥的工作，令大多数人都望而却步，但是真的参与其中的人却又觉得是靠运气才能有所成就，而且很多人开始相信成败是关乎命运。因为，我们对比了一些公司，总是发现，领导者所做的决策並没有错，执行的状况也没错，但是，往往就是因为预期的配合条件没有发生而导致失败。就像俗话说的：“万事俱备，只欠东风”，而这个东风却是一直没到来，或者吹到了别家而跳过了自家，因而导致了别人成功而自家却失败的结果。或者说是“天不从人愿”。其实，所做的“对比”是不是够完整、够深入，是不是没有忽略掉任何细节，这是有待商榷的。甚至，执行的程度也是难以明确判定的。况且，决策貌似而神异，也是很有可能的。

人们在解决问题当中，很容易就陷入一种相同的模式，因为，经验的传承就是这样的，也因为了解自己是比了解别人容易多了，要求自己也比要求别人简单些，所以，面对问题的时候，通常先看自己能怎麽办，怎麽样委屈自己满足客户，让客户满意以争取订单。可是，当大家的心思都一样，所能做的也都很相近时，就是只有价格能起到作用了。可是价格战一旦开始，那结果就会是“共惨”的结局了，经历了一片血肉模糊之後，到最终就是财力雄厚的奄奄一息的存活下来。可这也是长久以来商场上的共性，鲜有脱开于此路的。

书中指点出了不同的道路，不是以降价求胜，而是关注的对象范围加大些，除了自身之外，把客户的困难也考虑进来，设法协助客户解决她们的困扰，只要小小的牺牲，或者，不需要任何牺牲而且还得到好处，这种作法才是双赢之道。这是商业競争上思维的转变。但是，是不是每个行业、每个公司都能有这样的机会，我想那就得看运气了，可是，我们必需清楚的知道，就算有这样的机会，而如果对应的思维不做转变，那麽，机会就不会是自己的。

    书中介绍了状况分析及寻找解决问题的方向所使用的方法，是简单而通俗的，但是却经常为人们所忽略。看起来好像很简单，可是又觉得不是那麽容易。我认为写出现状（不良影响）是容易的，只要你真的有在关注事件，难的是在把这些现状（不良影响）串联起来，我认为这不是人人可以做到的，或者说，每个人做出来的都不会一样的，但是有可能接近。因此，我觉得，这个部份就得群策群力，发挥团队的力量才有可能尽量完善。而且，不同类型的问题可以不同的方法来对待，像在处理借车问题、同学相处问题。。。这类较为单纯的问题时就可以简化，不需要过多的关联就可以找到源头了。

简单点讲，书裡所采用的方法，其实就是在帮忙我们思考的方法，用笔写下来是避免思考上的遗漏，而其基本的要求还是“思考”，动用任何方法来解决问题都脱离不了思考。理论是死的，环境所牵涉的是千变万化的，因此，需要思考理论应对于不同的环境，需要怎样的修正才能有效，如此方能实事求是，处理好问题。所以说，如果不懂得如何思考，不懂得发现与掌握正确的方向，那麽解决问题的品质肯定是低下的，得分不会高的。说严重一点，就是这样的人在競争的环境中肯定无法活得好的。

结论就是：

一.“正确有效的思考是应对与有效解决问题的不二法

门”。

    二. 应该说“绝不是只靠运气”会比较贴切些。

库存需求（满足配送需求数量）与配送之关系---日最高销售量*（配送间隔日数+运输期间日数）（安全库存的观念---满足每次的配送有符合需求的种类及足够的数量）

冲突图是表现双方立场及目标差异的方式，简单的说，就是一件事情，赞成的一方有支持他赞成的理由，反对方有他反对（或是因为担心发生不可控的状况而反对）的理由，如果能掌握情况，消除顾虑，那麽就有机会做出双赢的决策。

现状表是需要把能想到的现实情况，基本上要关注的是不良的效应，想出这些不良效应会引发的情况，引导出其前後因果及相互之关系，设法加以关联，就会找到一些不良效应存在因果关系，就能找到或归纳成少数几个根本的问题。

未来图：对于现状图所找到的根本问题，找到其应对解决的方法，用逻辑方法推测执行後，相对可以得到的反应状况

过渡图：如何将目前过渡至未来的详细逻辑分析。含有建议采取的行动。

要替公司找一个营销方案时，我们不应该只分析我们的公司，而是也要分析公司所面对的市场，营销的解决方案通常在市场裡，也可能在客户身上。

能帮客户解决问题也是赢得订单的有效之路。